永守重信さんM&Aで成功する秘訣は適正価格で買うことにつきる

週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)

少し前の週刊ダイヤモンドに日本電産代表取締役会長兼社長の永守重信さんの記事があり、一般の主婦ですが、なんだかとても自分の目指す感覚にぴったりきたので、備忘録的に記事にします。

気になった文章をピックアップし、構成は変えています。

以下週刊ダイヤモンド引用

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永守流M&A成功の鉄則

Q 日本企業による海外企業のM&Aはおよそ９割が失敗しているといわれます。原因はなんでしょう？

①適正な値段で買収する

 A  原因は非常にシンプル。まずは買値が高すぎることです。適正な価格で買っていないので、後に減損処理をせざるをえなくなる。

投資銀行などがもってくる案件に乗る企業もありますが、うちは乗ったことはない。

全て自分たちで調査して、（適正な価格になるまで）何年でも待ちます。

これまで、最高で１６年まったかな笑

②シナジーが見込める案件を選ぶ

Aシナジー（相乗効果）を十分に得られる買い物をしていないこと。

海外は入札案件が多いですから、どうしても高値つかみしやすい。

だからこそ、大きなシナジーを見込めない案件に手をだしたらだめなんです。

③「詰め物」の買収で効果を高める

シナジーを高めるために私が重視しているのは『詰め物』買収。

城の石垣を造るのに、大きな石ばかりでは安定せず崩れやすいでしょう。

だから、大きな石と石の間を埋める小さな詰め物の石が重要になる。

仮に１０００億円規模の会社を買ったら、２０〜３０億円規模の関連する周辺事業も続けて買うことで単なる足し算以上の効果があがるんです。

④買収後のマネジメント（PMI)に注力する

A

二つ目は買収後のマネジメント（PMI)が軽視されていること。日本の経営者はM&Aは買収したらそれで終わりと考えている人が多いように思います。

私は買収は２割でPMIが８割だと考えています。

Q  PMIが重要だということですが、特に気をつけていることは何でしょうか？ 

A

最大の権限を持っている人間、つまり私が自ら出向いて、めどがつくまで指揮することです。

 

⑤トップが先頭に立って社員の意識改革を進める

痛みを伴う改革は短期間に集中して終わらせる

買収先ではリストラをせず、当社からはできるだけ人を送り込まない。基本的に相手が嫌がるようなことはしません。

だからといって、甘くはないですよ。倒産寸前の会社であれば、例えば１年間限定で労働時間をのばすとか、少し苦い薬も飲んでもらいます。

でも、だらだら、やったりはしない。

期限を区切って短期で再建することが大事です。

私は無休で買収先に出向きます。やはり、トップがいかないと。

引用週刊ダイヤモンド

ありがとうございました💓